生技醫材暨創業投資


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益思

2013/05/02 11:12
醫療器材的研發與創業(二十)

4.1.2 向創投募集資金

 

　　創業初期的工作之後，團隊再來要面對的挑戰就是向創投募集資金。對創業團隊而言，撰擬募資所用的營業計畫書，是展現公司實力的大好機會。這個完全是對的，網路上也有很多教團隊撰擬計畫書的文章，提供計畫書的格式，本書在此就不討論這個問題。

 

以筆者過去的經驗，有些公司沒有得到創投的青睞，不是因為團隊不強或公司不好，而是和創投溝通不良。許多公司的營業計畫書是從團隊的角度出發來撰擬，要想吸創投，最好也要從創投的立場來思考問題。創投本身也有他的經營模式和投資回報的要求，經營團隊如果只堅持自己的觀點，有時會出現雞同鴨講的情況，以下是提醒經營團隊的幾項重點：

 

(一)    公司是團隊的心血結晶，團隊成員與公司間的感情比較像是父母與子女；創投是提供公司所需以賺取金錢回報的，比較像是公司的保姆。父母和保姆對於孩子的態度和想法一定會有某些方向和程度上的不同。

(二)    創投的營業模式是投資三到五年後能以十倍以上價錢賣掉，不是長期經營公司。醫療器材的開發、行銷期間比較長，並不會改變創投的經營模式。如果創投認為一個公司在投資後五年內不可能完成上市或被收購，投資這家公司的可能性就相當低。

(三)    團隊與創投的會談開始後，決定創投是否投資的主要因素有四個，有人稱之為M4，即

1.      Market：產品的市場有多大。

2.      Management：經營團隊是否有創業者的精神，是否為多元的組合，團隊的向心力及領導人的凝聚力，是否能團結合作，這都是創投觀察一個團隊的重點。

3.      Model：即公司的營業模式(Business Model)。

4.      Money：即公司所需要的資金。

 

看到這裡，或許有人會非常不以為然，「技術」居然不是創投決定是否投資的主要因素？其實剛好相反，「技術」的層次遠高於其他，是決定投資的基本因素，如果「技術」沒有過關，創投根本不會花時間在團隊的營業計畫書或與團隊進行協商。在某個投資個案中，創投經理人告訴我，公司的經營團隊一再以「技術獨特」、「技術領先」為會談重點，根本是浪費大家的時間，因為技術是創投請外部專家評估的，專家評估可行就OK了，這部份就不必再談。最重要的是他根本不懂技術的細節，如果每次開會就談技術，自然就是雞同鴨講了。

　　

4.1.3 募資時機的掌握

 

        公司的決策是投票制，但不是一人一票，而是一股一權。每當公司有資金需求時，除了單純的資金借貸或領取補助外，公司必須要用股權向投資人換取金錢。股權的增加，就代表個別股東權益的稀釋，其變動對公司的影響在本章第四節會有詳細的討論。

 

        增發股權會讓經營團隊及原有股東的權益受到稀釋，不發股權又可能導致公司發展受到資金不足的限制，如何掌握募資的時機就成了一種藝術。以下是幾個關於募資的原則給大家參考：

(一)需要的錢不少拿：公司每一階段募資必須要完成某些工作(或稱之為里程碑)才能進行下一階段募資，為完成該階段工作所需要的資金必須在當次募資時盡量募足，可能的話多募一定比例做為緩衝，不然計畫做到一半錢就燒完了會面臨很尷尬的狀況(參見第(四)項討論)。

(二) 不需要的錢不多拿：有些前輩對於這點可能有不同意見，在「現金為王」的邏輯下，「錢到用時方恨少」，如果有人願意給現金當然是多多益善。但是不要忘了，多拿了錢就必須多發行股票，造成了嚴重的稀釋不說，團隊可能因為有過剩的資金而忘了開源節流的重要，並做出一些沒有效益的投入。請記住，每當再募資時，新一輪的投資人會就先前投入的資金所產生的效益來評估團隊的價值。

(三)不該放的權力不要放：股權雖然被稀釋，但可透過發行特別股、董監席次的安排、提高股東會及董事會的決議門檻、股票收買或買回請求權等機制，讓附加價值較低的投資人不能干預公司營運的決策。

(四)不要到最後一刻才伸手要錢：等到公司錢快燒光了再向投資人伸手，難免被逼著簽了城下之盟，一般而言，創業資金使用期間約12到18個月，其後每次募資使用期間約18到24個月。以這樣的規劃配上實際的進度，建議在預估資金將用盡的六個月之前，就要開始做募資的準備，這樣可以多聽投資人的意見，也比較有選擇投資人的機會。

 

        最後要提醒大家的，口頭承諾就只是口頭承諾。有些很好的案子最後被逼著簽了城下之盟，是因為相信了投資人(尤其是原投資股東)的口頭承諾，不要忘了即使是簽了字的文件都還有人賴皮，更何況是說說而已。有時候團隊得到的是創投管理團隊的個案負責人(account officer)對下一輪注資所做的口頭承諾，真的要收錢時，個案還是要經過創投的投資機制才行，更不幸的是做出承諾的個案負責人在募資的緊要關頭離職他去，這時公司就傻眼了。所以建議大家，募資動作必須要保持積極的態度，一直到募資文件簽署完收到錢為止。

 

4.1.4 開源與節流

 

        開源與節流是每家公司財務規劃的原則，資金募集本來就是不容易的事，對醫療器材的新創公司而言，產品通常沒有辦法很快上市帶來收入，開源節流的規劃更為重要。

 

        首先從開源談起，許多國家的政府對於新創事業會有獎勵措施，現在各國重視知識經濟的發展，醫療器材也是大家重視的產業方向，所以創業團隊可以對於政府的各項補助多加了解，為公司增加一些資金。至於政府補助的內容可能包括：

 

(一) 直接的研發經費補助：在台灣可經由產、官、學的合作計畫，經濟部的業界科專計畫、小型企業創新研發計畫(SBIR)」等，向政府申請經費的補助。

(二) 直接的人事費用補助：例如國科會的「促進博士後到產業界就業方案」，或目前研議中的一年一千K生技人才加值計畫。   

(三) 提供融資保證：新設的醫療器材公司不會有大量的有形資產來做借款的擔保品，智慧財產要進行融資有一定的困難度，可利用政府為輔導中小企業發展而設的中小企業信用保證基金，為公司向金融機構借款時提供擔保。

 

        利用以上的開源管道有優點有缺點，優點是政府會藉由給予經費或信用保證的機會，協助公司導入經營、管理、會計等觀念，也因此算是對公司的經營管理加分，對未來進一步的募資可能會有幫助；缺點是向政府申請經費有一些文件作業曠日費時，對人手不足的新創公司有時會造成困擾。

 

        就節流而言，第一件要做的事就是現金管理。新創公司的財務及會計管理可以交給兼職的專業人士來做，但是公司如何使用現金，一定要在開始的時候就訂立好章則辦法，而且讓每一個團隊成員都熟悉現金管理的方法。這不但是節流的第一步，也是成本管理的基礎，更可避免未來團隊與投資人之間就金錢的使用發生爭議。除此之外，還有幾個方法可以達到節省成本的目的：

 

(一)    利用育成中心的資源：將公司設在服務功能良好的育成中心，有的育成中心只有房東的功能，有的育成中心可以提供管理課程、共同儀器室、公用會議室、實驗室或辦公室的基本設施。功能良好的育成中心可以讓新創公司節省許多開辦、裝修及行政管理的費用。

(二)    善用兼職人力：新創公司應審慎聘用全職員工，研發人員可以合作計畫方式養在科研、學校或代工機構，行政、管理人員除非必要，否則可以顧問及兼職方式網羅所需人力以節省人事成本；但要注意計畫人員及兼職人員和公司之間的關係應該要有完整規範的合約。

(三)    以股票配合現金做為報酬或激勵：對於公司員工、外部顧問或專業服務機構，可協商以股票配合現金做為報酬或激勵，不但可以節省現金的支出，也可讓參與公司營運者有更強的誘因協助公司成功。

 

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由 劉承愚律師 發表於 生技醫材暨創業投資 | 引用 (0) | 閱讀(4453)
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